“冬季送溫暖”活動的成功，為古民贏得了“能解決問題”的聲譽，也讓他對學生會內部的資源流動，特別是活動物資采購這一環節，有了更深刻、更具體的認知。他意識到，自己之前積累的“供應商比價指南”和優化的采購流程，仍然停留在“被動響應和有限選擇”的層面。各部門提交采購需求，他在給定的幾家供應商中選擇報價較低的，然后執行。但這其中存在幾個關鍵問題：

1.價格真實性問題：供應商的“報價”是他們的掛牌價或初次報價，其中有多少水分？是否存在“學生價”虛高？

2.信息不對稱：各部門干事往往憑感覺或熟人推薦選擇供應商，缺乏橫向比價能力和動力。偶爾有部門聲稱拿到了“內部價”或“熟人折扣”，但折扣的真實性和可持續性存疑，且可能涉及個人人情或利益。

3.規模效應浪費：學生會及其下屬社團每年采購的物資總額并不小（橫幅、印刷、禮品、辦公用品、活動道具），但由于采購分散在不同部門、不同時間、不同負責人手中，無法形成采購批量，喪失了與供應商議價的能力。

4.流程漏洞與風險：小額采購（幾百元內）常由部門干事墊付后報銷，缺乏事前價格審核。存在干事虛報價格、與商家串通拿回扣的潛在風險（雖然極少，但制度上存在可能）。報銷時僅憑發票，無法驗證采購價格的合理性。

古民看到了一個機會，也是一個挑戰：將零散、被動、不透明的采購行為，整合為一個集中、主動、且能系統性獲取折扣的“采購權”。這不僅僅是“省錢”，更是將辦公室從一個“報銷和發東西的倉庫”，升級為掌握實質議價能力和供應鏈管理初步職能的“資源中心”。他要爭取的，不是個人拿回扣的權力（那是紅線），而是為學生會這個組織系統性降低采購成本的權力，并在此過程中，鞏固自身不可替代的“資源節點”地位。

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