周五晚上，古民沒有繼續他日常的競賽題訓練或ppt打磨。他關掉了數學筆記，在電腦上新建了一個文檔，但打開的并非文字處理器，而是wps表格。窗外的夜色和屋里空調的低鳴被隔絕在他的注意力之外，此刻，他全部的精神都聚焦在構建一個模型上――一個為張偉父親那家懸而未決的奶茶店，量身定做的、扎根于縣一中周邊紅海市場的“單店月度損益測算模型”。

招商手冊上“日銷三百杯，年入百萬”的金色泡泡，需要被本地市場的現實數據刺破。他不需要預測能賺多少，那太虛妄；他要找到的是那條生死線――盈虧平衡點。每天需要賣出多少杯，才能覆蓋所有成本，不賺不賠。這是商業決策中最基礎、也最殘酷的算術，是夢想落地時必須面對的堅硬現實。

他回想起“山寨筆”的教訓――脫離實際需求的計算毫無意義。因此，這個模型的一切輸入，都必須源自他過去三天實地調研的一手數據，以及基于本地情況的合理推測。他將模型結構在心中勾勒為三個清晰的模塊：收入預測、成本結構、利潤與平衡點測算。

他首先確定了幾個核心輸入變量。產品均價，他舍棄了招商手冊的模糊區間，直接采用了調研中觀察到的、與“蜜雪冰鉆”定位相近的幾家店的中間值：每杯十二元。這是樂觀的開端。毛利率，手冊宣稱高達百分之六十五，他對此深表懷疑。考慮到加盟模式下常見的物料加價、不可避免的損耗、以及未來可能發生的促銷成本，他將初始毛利率謹慎設定為百分之六十，并決定后續對其進行敏感性測試。真正的挑戰和模型的核心，在于構建一個貼近本地真實情況的成本結構。

他一項項拆解、推算。店鋪租金，他通過校內人際網絡和街頭觀察，估算學校周邊三四十平米的鋪面，月租金在四千到六千元之間。他取了中位數五千元，這是一個合理的基準。人工成本，本地服務業店員月薪約三千元，奶茶店至少需要兩人輪班，他設定為兩名全職，月薪總額六千元。張偉父親作為店長，其勞動不計入成本，視為利潤分配前的收入。水電雜費、包裝清潔等消耗，他估算為每月一千五百元。這些是相對剛性、不隨銷量變化的固定成本。

接著是變動成本，即每賣出一杯所消耗的原料。根據百分之六十的毛利率倒推，每杯均價十二元，物料成本便是四塊八。這里包含了茶、奶、糖、小料、杯子、吸管等一切消耗品。這個數字很關鍵，直接關系到利潤空間。

他還必須考慮一些常見的加盟“隱形”費用。他假設品牌方會收取月營業額百分之一作為管理或廣告基金，這筆錢需要預留。設備投入若按十萬元、分三年折舊折算，每月會產生約兩千八百元的非現金成本，但在衡量真實盈利能力時，這筆“沉沒成本”必須被看見。

將所有固定成本項目加總：租金五千、人工六千、水電雜費一千五、設備折舊兩千八，僅這幾項，每月固定支出就達到一萬五千三百元。這還沒有計入與營業額掛鉤的那百分之一管理費。

基于這些輸入，他在表格中建立了月度損益的邏輯鏈條。月營業收入等于日均銷量乘以三十天，再乘以十二元單價。月變動成本等于月總銷量乘以四塊八的單杯物料成本。月毛利潤是收入減去變動成本。用毛利潤減去前述的所有固定成本（包括那百分之一的浮動管理費），便得到了月營業利潤。

然后，他讓這個模型回答最核心的問題：盈虧平衡點在哪里？