他設日均銷量為q。月營業收入是360q，月變動成本是144q，月毛利潤便是216q。月固定成本，在加入與收入掛鉤的管理費后，表達為15278+3.6q。讓月毛利潤等于月固定成本，解這個方程：216q=15278+3.6q。計算后，q約等于七十二杯。

這意味著，在毛利率保持百分之六十、其他成本估算準確的前提下，這家店每天需要賣出至少七十二杯，才能勉強覆蓋所有成本，當月不虧不賺。這就是理論盈虧平衡點。

但這個數字太脆弱了，像在刀尖上跳舞。商業現實充滿意外：天氣惡劣、競爭對手促銷、物料意外損耗、開業初期客流不穩……任何一點波動都可能讓日銷量跌穿這條細線。因此，他認為必須具備安全邊際。只有當日均銷量達到理論平衡點的一點五到兩倍，即一百零八杯到一百四十四杯之間，這家店才算有了比較穩妥的利潤空間和抗風險能力。

他在表格中模擬了不同銷量下的經營情景。當日均五十杯時，月虧損超過五千元。達到七十二杯的平衡點時，月虧損收窄至近乎為零。當日均一百杯時，月利潤約有五千五百元。要達到一萬五千元左右的月利潤，日均銷量必須攀升至一百五十杯。而招商手冊描繪的“日銷三百杯”所對應的利潤，在本地成本結構下，更像一個遙不可及的幻夢。

冰冷的數字揭示了更殘酷的一面：寒暑假。模型假設每月三十天滿負荷運營，但學生一放寒暑假，近三個月里，核心客源消失，日銷量可能驟降至二三十杯甚至更低，將產生巨額虧損。學期內辛苦積累的微薄利潤，很可能被假期漫長的虧損無情吞噬。這對現金流是極端嚴峻的考驗。

他沒有止步于單一結果，而是進行了敏感性測試，探查這個平衡點的脆弱程度。如果實際毛利率只有百分之五十五，平衡點立刻飆升到日均九十五杯。如果店租漲到六千，平衡點上移到七十八杯。如果不得不增加一名員工，平衡點變成八十五杯。如果因競爭被迫將均價降到十一元，平衡點則升至八十七杯。最糟糕的情況疊加――毛利率降、店租漲、人工增、均價跌――那么，這家店需要每天賣出一百二十五杯才能保本，想獲得像樣利潤則需要一百八十杯以上。在十二家店虎視眈眈、新品牌毫無根基的戰場上，這幾乎是不可完成的任務。

測算完畢，古民看著屏幕上一系列由公式關聯、隨假設變動的數字，結論清晰而沉重。他將其整理成一份《測算摘要》，用最直白的語寫下核心結論：在本地，新店日均銷量需穩定在一百至一百五十杯之間才可能持續經營。若低于一百杯，將面臨虧損風險。寒暑假是生死關。初始投資回收期預計在一年半到兩年半以上，“半年回本”純屬幻想。

他將這份基于數據和邏輯的“地圖”交給了張偉。地圖上清晰標出了“一百五十杯”的安全警戒線，以及線外可能存在的虧損沼澤。他知道，這張地圖可能無法改變一艘已經啟航且信念滿滿的船的方向，但這是他作為同學，基于理性與事實，所能給予的最負責任的提醒。

合上電腦，古民感到的不是預的快感，而是一種沉重的清醒。這次模型構建，是他將商業理論、市場觀察和財務知識進行的一次嚴肅的綜合應用。它不僅驗證了招商手冊的浮夸，更深刻地向他揭示了：在真實的商業世界里，利潤是一道由銷量、成本、價格精密構成的算術題。任何浪漫的憧憬和膨脹的膽量，在解題前，都必須先敬畏并算清這道題里每一個冰冷而真實的數字。_c